但在实践的过程中，投后管理也面临着诸多挑战，应该通过怎样的模式和流程做好投后管理，如何探求投后增值服务体系的差异化道路，投前投后应当如何更合理的配合，投后管理需要避免哪些陷阱。7月27日，在清科集团、投资界主办的投资界沙龙投后管理专场上，君联资本董事总经理、首席管理顾问王建庆，创新工场合伙人陶宁，华创资本投后人力资源总监史明，北极光创投投后人力总监张韫仪就投后管理中的诸多问题进行了深度讨论。

　　投后管理 or 投后服务？

　　王建庆：我们一开始把投后管理和增值服务是分开的。后来到04年我们发现，其实增值服务和投后管理，这两个是不可能分开的，因为增值服务提高了投后服务的管理效率和到位程度。但单纯的管理其实不易被接受。比如你整天看着你的权益不让干这个不干那个，但是服务的过程中，在交互以后大家在日常就可以沟通，获得理解，所以我觉得这种不是截然分开的。投后管理是原来在传统意义上，在我们最早做投资的时候，好多公司都做投后管理，定期要报表，发了一个邮件，其实这些都是投后管理的路子。但是我们觉得跟增值服务是合在一起的。

　　陶宁：我觉得投后管理就像王老师说的是一个比较传统的概念，那时大家关注的是财务指标，实际上我觉得管理本身也是一种服务。就拿传统的收集报表这一件事情来讲，很多创业者尤其是初创的一些人是不关注自己的服务的。当我们收集的时候有的人临时才做，或者他做完了以后不一定看得懂，甚至不一定是准确的，当我们的投资经理看到这些报表的时候会提醒这些CEO，你的现金流有问题，你的记账方式有问题。那个时候整个业务还是创业者把握的更多，大家更关注的是我的报表和业务的成长和将来的退出，现在我们前移了很多，大家就觉得你这个东西比较亲切的，慢慢的交流越来越多了，好像是一种管理变成了服务，好听一点。但是我觉得管理和服务本来就是一家，而且管理中就有服务，服务里也有管理，本来是分不开，只不过是一个学术的词。

　　张韫仪：对，不能把这两个词人为的割裂开。因为这两个词是不断的融合的过程，我曾走访46家基金，主要是约所有的投资人去聊他们的投资流程和投后管理该怎么做，那时候大家提到比较多的概念就叫投后管理。但是随着这几年投后服务的热潮，包括加强自己的竞争力，在不断的丰富说我们做投后服务。这两个概念对于投资人或者是基金来说是一个不断融合的过程，这两个是没法拆分的。

　　史明：究竟叫投后服务还是叫投后管理，两个词从本质上来讲不太重要，重要的是我们究竟为自己所提的企业提供什么样的价值，提供什么样的服务，给它什么样的帮助，这是问题所在。

　　对于华创来讲，我们作为副驾驶，我们不去动方向盘。第二，我们到底做不做管理和帮助，其实我们一直也是在做的。但是从根本上来讲，我们是要帮助项目建立解决问题的能力。我觉得这不叫管理，更多的是增值管理。我们要告诉他，你从报表中究竟能看出什么样的问题，这是培养他成长的价值，他以后也有管理的意识存在。

　　优秀的投后服务是，他们还愿意再来找你

　　张韫仪：好的投后取决于基金想做成怎样的投后价值给到被投公司，有两个因素。一个因素是合伙人怎么看投后的价值，它决定采取什么策略去做投后；第二，你能找到什么样投后的人帮你去做投后。整个投后市场，人员参差不齐。

　　投后最核心的东西是让你的被投公司走得远一点，退出得漂亮一些。在这个过程中我不断跟两个渠道触碰，第一个是被投公司，他们需要什么，北极光能提供什么，我就给他这些；另外，跟圈内的人经常交流，大家共同探讨未来的投后应该是什么样子。

　　所以目前为止北极光的投后而言我觉得有两个主要的核心，一个是系统化，我们有一个知识库，是给所有被投公司做的手册，按阶段有一个参考的东西。第二，我们打造了微课堂，所有的每次的微课堂我们都要做大量的搜集，微课堂是我们采取线上的方式，在每个阶段做一个主题。

　　日常我扮演的角色是多重的，有时是救火队员，有的企业员工离职了；有时是CEO心灵导师，有的创业者完全就垮掉了。能够保证关键的创始人健康发展，这个企业就能健康发展。没有什么绝对好的投后服务，关键你想做成什么样的投后服务。

　　王建庆：我非常认同张总的观点，增值服务按照我们刚才的房子理论看，企业发展的过程中，任何帮助其实都叫增值服务。所以说确实看你们想做到什么程度。

　　我们总结了这么多教训，交了这么多学费，能不能把这些经验教训跟中国的创业者分享，这是我们的投资服务团队从公司一成立就这么说的。所以如果你年轻，你可以在你能做的方面去做，当然跟你们公司的战略选择有关。如果你有经验，价值理念一致，又善于总结，愿意跟别人去分享，这样的人就是好的投后顾问人员。

　　那什么叫好的投资后的增值服务呢，我觉得就是你做了服务以后人家以后还愿意找你。所以有人问说，你能不能讲一个例子，经过你们的服务他们的收入从什么变到什么，我觉得那叫刻舟求剑。我不相信一个咨询或者一个服务真的让企业直接对应到他的收入上，这都是企业家自己做出来的，我们只是锦上添花，帮着大家。

　　陶宁：在创新工场的理解里，我放在第一位的是专家。因为我们有两个团队，投资团队和投后服务。这里面有一个很大的区别是，投后服务我要求所有的人都是有经验的。无论你是小专家还是大专家你必须在你的本行里是有经验的。对所有的投后来讲你直接面对的是创始人，创始人如果找到你，他要的是答案。所以我要求我的团队当遇到任何一个CEO的询问时，我希望80%的答案，立即给。所以投后最好自己是专家，不是我苛刻，而是真的没有时间去培养。所以这可能是人员在招聘在组建团队上一个非常非常大的挑战。

　　第二点，创新工场非常看中的是要对创业者真心的好。以前很多时候我们沟通的模式有点居高临下真的有点像投后管理而不是投后服务。创业者不愿意跟你谈，也不会找你。你要真的认识到创业者的价值，包括把你自己的个人时间和资源拿出来帮助创业者。

　　第三点，我们可能相信CEO和创始人非常重要，但我们也坚信木桶理论，任何一个短板都有可能拖创业公司的后腿。这也是为什么我们的投后团队里不仅仅是盯着CEO，还要盯HR人员，财务人员，法务人员，市场人员，营销人员，媒体人员，包括CTO。尤其是初创企业里经常掉后腿的可能是他的HR，或者是财务人员，因为他没有品牌吸引到非常好的人才。那怎么样能够上这些人才快路成为一个合格的跟他们企业相匹配的。

　　史明：先回答第一个问题，什么样的投后服务才叫好的投后：解决实现增值不添乱，下次创业者还来找你。你的创业者从快死掉变为活着，由活着变为火了，不是因为投后做了，我们要多做雪中送炭，能帮助大家的事情。

　　第二，各家基金的基因不一样，导致做投后的方式不一样的。我们要有认知，认知有三点，第一，对自己基金的品牌和定位要有一个清晰的认知。第二，你对自己基金所投项目的阶段和他们主要的需求一定要有一个清晰的认知，不能闭门造车，他们可能不需要这个服务在这个阶段，你非要提供。第三个，要有前瞻性，就是你要对整个的市场的发展，包括人才市场的变化，整个创投界的变化要有一个认知，我觉得这个认知很重要。

　　我们经历了三个阶段，我们现在用四个现代化做投后的服务，系统化、资源化、产品化和平台化。同时也有一些标品和非标品的服务，哪些是核心的，哪些是撬动第三方做的。

　　王建庆：我特别赞同刚才说的这个问题。第一，机构不一样，背景不一样，所以你选择的路径是不一样的，但是我们最终走的结果应该是一样的，都是希望投资企业增值。比如说创新工场是孵化器开始，当然要收房租了。所以这个跟你们开始的业务定位相关。

　　第二，最后殊途同归，都是希望我们投的企业增值发展壮大。作为一个投资人的增值服务，永远不要说这是你帮出来的。我觉得特别是我们有一条就是我们的增值服务方法论，维护CEO的权威性，有话跟他当面沟通，这是真正的帮助。在行业里更要维护这个CEO的影响力。尤其是这个企业成功，你如果说是你帮助的是诚心给制造问题，我们一定是创业者背后的。

　　我感触挺深的补充三句话，第一句话建立系统非常重要，如何建立系统在你投企业不是很多的情况下，脏或累活跟他一起干。第二点，信任产生之后授人以渔不如授人以渔。第三点，我认为我们可以把自己所投的企业当做女儿一样来看待，但是不要当做母亲一样去关爱。